Создание системы безопасного производства – одна из основных задач, с которым сегодня сталкивается современное промышленное предприятие. В наше время каждый руководитель, каждая организация должны решить – готовы ли они инвестировать в этот процесс, тратить время, привлекать экспертов, обучать и мотивировать сотрудников, менять производство и меняться самим, чтобы соответствовать стандартам, заданным мировыми промышленными лидерами.
Практика показывает, что в сегодняшних условиях предприятию необходимо 2-3 года, чтобы полностью перейти на новую систему безопасного производства.
«Стандартный подход – написание новых правил охраны труда и производственной безопасности (ОТ и ПБ), которые потом будут спущены от руководства к исполнителям, уже не приносят желаемого результата». Этот метод практически исключает внимание к причинам поведения людей. Такие факторы, как окружение, убеждения, а также потребности сотрудников, не учитываются. В результате правила игнорируются, не соблюдаются и воспринимаются, как дополнительные и обременительные обязанности. Статистика показывает, что в этом случае 70% сотрудников считают принимаемые меры безосновательными, а весь процесс – напрасной тратой времени; 50% персонала уверены, что их усилия не будут замечены руководством; 60% - что их вклад в работу недооценен. Ведущие эксперты убеждены, что сотрудникам необходимо чувствовать собственную причастность и важность личного вклада в общее дело.
Опыт многих компаний доказывает, что эффективным оказывается только создание новой корпоративной культуры безопасного производства: личная вовлеченность руководства, привлечение сотрудников всех уровней, делегирование полномочий, изменение установок и поведения людей. Такие перемены трудозатратны, но абсолютно возможны на любом предприятии, независимо от уровня технической оснащенности или готовности персонала. Главное – готовность руководства к глобальному переходу на новую систему работы и к трансформации поведения персонала.
Мировая практикадоказывает, что качественное изменение поведения персонала, принятие корпоративных ценностей, понимание личной вовлеченности и ответственности приводят к развитию новой культуры безопасности. Согласно «Кривой Брэдли - методике, применяемой для оценки эволюции корпоративной культуры – она становится взаимозависимой, постепенно трансформируясь от бессознательного инстинктивного поведения одного человека к командной работе по предотвращению потерь всего коллектива.

Трансформация – как это сделать?
Первая задача при внедрении изменений на производстве – участие первых лиц, полный охват организации, распределение полномочий и ответственности. Только на собственном примере принятия и следования корпоративной культуре руководители способны привлечь и мотивировать подчиненных соблюдать стандарты и правила.
Вторая задача во времена организационных преобразований – формирование экспертной команды ОТ и ПБ, которая учтет все возможные риски и выработает новую методологию повышения безопасности и увеличения эффективности производства. Такая команда должна включать руководителей и исполнителей всех уровней, чтобы максимально использовать возможности подразделений и работников компании.
Третья задача в процессе перехода – это работа со средним звеном управленцев для формирования правильного видения ситуации и применения новых подходов в работе. Менеджеры, в свою очередь, будут транслировать ключевые сообщения остальным сотрудникам и поддерживать происходящие изменения.

Преодоление препятствий
Зачастую руководители сомневаются, готова ли их организация к подобной трансформации. Отсутствие коммуникации между руководством и персоналом, несогласованность действий между подразделениями, недостаточная поддержка инициатив, неразвитая система мотивации, непонятные приоритеты и сложность принятия решений – основные проблемы, которые стоят на пути эффективных изменений и создания новой корпоративной культуры. Осознав барьеры, препятствующие работе, их необходимо постепенно устранять, направляя усилия в правильное русло. Именно поэтому специалисты подчеркивают важность общих совместных действий всей организации в целом.
Высшее руководство и руководители производства должны выступать в качестве примеров для подражания – они первыми показывают готовность к изменениям, способность эффективно работать в новых условиях, устанавливают цели и определяют приоритеты. Также они отвечают за привлечение адекватных и достаточных ресурсов.
Линейные руководители, специалисты по безопасности и рабочий персонал, в свою очередь, ежедневно взаимодействуют друг с другом, применяют разработанные инструменты по предупреждению проблемных ситуаций, предоставляют руководству предложения по их устранению и, главное, проявляют инициативу по предотвращению любых аварий и травм.

Новая культура труда
Подобный подход несомненно повторяет принцип выявления и устранения потерь, но в то же время основной его фокус направлен на определение рисков, потенциально опасных происшествий и действий, которые могут привести к травмам. Для достижения этой цели наиболее эффективным методом сбора и анализа информации является подключение максимального количества сотрудников. Работники демонстрируют более осознанное поведение и ответственное отношение к предотвращению любого рода происшествий.
Процесс трансформации всегда сложен, требует постоянного внимания, непосредственного участия руководства, но оправдывает приложенные усилия. При грамотном подходе и правильно выстроенных приоритетах, ощутимые и устойчивые результаты будут заметны уже через 2-3 года. В современном постоянно меняющемся мире, где скорость всех процессов возрастает, постоянно появляются новые бизнес модели, подобные организационные изменения необходимы.
Внедряя новую корпоративную культуру труда, многие руководители осознают, что лояльность сотрудников, их позитивное отношение к изменениям, нацеленность всей команды на постоянные улучшения напрямую связаны с финансовыми показателями, успешностью и конкурентоспособностью предприятия. Сплоченный коллектив способен выявлять и устранять любые чрезвычайные ситуации и эффективно решать все производственные задачи.